Видео дня
Изнанка UMC – 2. «И зарплата у тебя тоже маленькая»
Продолжение. Первая часть исследования -
Изнанка украинских компаний. В UMC каждому положена мобила
28.09.06 | 16:09
Вообще, зарплата для сотрудников UMC достаточно болезненная тема. Она не увеличивалась с середины 90-х годов, причем, опять же из-за «обезличенного» подхода к персоналу. Года три назад, желая по-научному оптимизировать оплату труда, руководство UMC пригласило международную консалтинговую компанию Haygroup провести исследования и определить формулу «идеальной зарплаты». Эксперты Haygroup посчитали, кто, сколько и за что получает, и выдали ответ, что персоналу слишком много платят для нашего рынка. В результате коллективу подрезали жалование. Трудно сказать, можно ли в такой «многонаселенной» структуре как UMC оплачивать работу по принципу, чтоб сотрудникам было хорошо, без соизмерения с рынком, но это, естественно, наложило отпечаток на психологию отношения коллектива к компании. Старожилы говорят, что после рейда Haygroup многие почувствовали себя винтиками огромной системы, частичками «матрицы», до которых никому нет дела. Хоть теоретически понятно, что это - «болезнь» всех «автоматизированных» корпораций, но определенный дискомфорт она вносит.
Самое большое разочарование ждет тех, кто рассчитывает на «индивидуальную» зарплату. Если в других компаниях есть вероятность, что особо ценному сотруднику могут дать столько, сколько он попросит, и он будет получать несколько тысяч долларов, хотя его коллеги примерно такого же уровня имеют оклады, исчисляемые сотнями гривен, то в UMC есть четкие пороги зарплат, выше которых не перепрыгнуть никому. Правда, это не означает, что в день зарплаты вы будете всегда получать одну и ту же сумму.
Во-первых, есть бонусы. В переводе на советскую терминологию – регулярная полугодовая премия в размере зарплаты. Она выплачивается всем сотрудникам, в зависимости от выполнения поставленных задач. Задачи тоже определяются не на словах, а документально, и делятся на персональные и общие. В начале полугодия каждый работник компании получает специальный бланк, в котором есть «пустографки» для заполнения персональных заданий, и параметры общих «тем», уже прописанные руководством. Скажем, к персональному заданию технаря относится обязательство запустить какое-то количество проектов, для «продажника» - осуществить такой-то объем продаж. Эти задачи ставит непосредственный начальник. Дополнительно сотрудник дописывает в «пустографку» своего рода обязательство хорошо работать на конкретном фронте. Скажем, рядовой техник записывает, что на его участке все должно работать исправно. Это «инсталлируется» в общую задачу продать такое-то количество подключений. Подразумевается, что от качественной работы службы техобслуживания во многом зависит увеличение числа клиентов.
Параллельно каждый получает и общие задачи, «нарезанные» отделом кадров. Если разделить план по объему поставленных задач, 60% относятся к числу персональных, 40% - общих. К тому же есть и стратегические цели компании, которые раз в год оглашаются на большом общем собрании. Скажем, последней такой стратегической «мулькой» стал "Манифест качества", который декларирует приоритет качественной связи. В связи с этим UMC объявляла об оптимизации сети, которую выполняет Моторола, пообещала улучшать технику, продолжить обучение сотрудников, развивать связь в отдаленных селах с помощью стандарта CDMA 450 и т.д.
Подобные стратегии научно обоснованы и имиджево-полезны, но они не поддаются статистическому анализу, и по своей природе близки к девизам. Поэтому их выполнение меньше всего влияет на перспективу получения бонуса. В конце каждого полугодия непосредственный руководитель сравнивает реальные результаты труда своего подчиненного, которые он обязан фиксировать, с тем, что записано в его плане, и таким образом определяет «судьбу» премии. Никакого волюнтаризма при этом быть не может: выполнил план – дают премии. Не выполнил – не дают.
Второй способ «приподняться» материально – генерировать идеи. С недавних пор руководство UMC ввело новую форму поощрения сотрудников: премирование за «рационализаторские» предложения. Скажем, ты придумал план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, до чего остальные не додумались, начальство одобрило – есть основания выписывать премию. Правда, иногда сотрудники сетуют, что яркие и полезные - на их взгляд - предложения не находят адекватной реакции руководства. Зато можно получить премию, будучи активным участником организации новогодней вечеринки.
Третий путь тоже существует, но он скорее относится к исключению, чем к правилам. Суперклассный специалист имеет шансы со временем дорасти до большей зарплаты внутри своей позиции. Для этого мало прилежно трудиться, выполняя все требования утвержденного персонального плана. Нужно ставить производственные рекорды и быть реально незаменимым. Но максимум, на который могут повысить зарплату – прибавить еще сумму, равную половине месячного жалования. Вроде бы ощутимый подъем, но некардинальный.
Своеобразной компенсацией за «окладный дискомфорт» является подход к квалификации персонала. Безусловным плюсом работы в UMC является то, что компания тратит беспрецедентно много денег на обучение сотрудников, в том числе за рубежом. Этим занимаются специализированные компании, которые отбираются на тендере. Долгое время тренировкой занималась российская компания CBSD. Российская она исключительно по месту дислокации (в Москве) и коллективу тренеров. Методики же, применяемые для натаскивания персонала – исключительно западные (ни российских, ни украинских конкурентоспособных аналогов пока нет). Да и сама CBSD создана в 1994 году компанией USWest и Агенством США по международному развитию USAID при поддержке Thunderbird и Гарвинской школы международного менеджмента. Целое «поколение» UMCшников перебывало на занятиях CBSD по маркетингу и другим темам, и все они признают, что эта эффективная и агрессивная учеба не сравнимо полезнее лекций в любом даже самом престижном вузе. Сейчас обучением сотрудников занимается другая российская компания, выигравшая тендер – CBS.Тоже вроде бынеплохо…
Отдых для сотрудников UMC, как и оплата больничных, а также предоставление материальной помощи – стандартные. Поскольку компания очень большая, то внимание государственных контролирующих органов к выполнению требований КЗоТа и социальных законов тоже весьма пристальное. Потому здесь представлены все вещи, которые должны быть в большой организации. Скажем, ежегодно выделяется какое-то количество обычных «соцстраховских» путевок. Их, как правило, отдают тем, кто проработал в компании дольше всех. Молодым сотрудникам съездить отдохнуть на «шару» нереально. Но они не очень-то и переживают по этому поводу, огорчаясь больше изменению системы начисления отпускных.
Дело в том, что официально работающим в UMC полагается 30 дней отпуска, но мало, кто, кроме замученных звонками девиц из Call-центра, так надолго покидает свои рабочие места. Как правило, уезжают на недельку искупаться в море или покататься на лыжах (зимой) и еще недельку проводят дома. Раньше это было удобно совмещать с шоппингом, поскольку перед отпуском платили отпускные, давали оклад и соцпомощь. В результате выходила приличная пачка денег, которую тут же хотелось потратить. Теперь делается иначе: сумму, которая положена на отпускной период, плюс соцпомощь разделили на весь год, добросив в зарплату. Поэтому, когда ты уходишь в отпуск, тебе просто дают часть зарплаты наперед за те дни, которые ты будешь отдыхать. На особо рьяный шопинг не хватает.
В следующих частях исследования читайте:
Структура UMC и система управления посредством SAP
Характеристика топ-менеджеров
Взаимоотношения с россиянами
Евтушенков и Меламед – чего они хотят от UMC
Отвыкаем от того, чему учили западники, привыкаем к специфике российской корпоративной культуры
Новый бюрократический подход
Перспективы UMC на рынке: наиболее вероятная – продажа английскому оператору Vodafon (переговоры на этот счет уже ведутся за закрытыми дверями).