Стратегічний менеджмент в особах

Генеральний директор за визначенням не може бути фахівцем у всіх процесах, якими він керує. І якщо про фінансовому менеджменті або маркетингу в своєму сегменті ринку він може мати достатньо детальне уявлення, то, рівень компетенції першої особи в конструкторсько-технологічні процеси і як виробничого, так і інноваційного плану, зазвичай, істотно нижче.

Але якщо на оперативному рівні можна розумно делегувати повноваження і управляти професіоналами по кінцевому результату, то на стратегічному рівні, необхідно організувати управління тим, у чому розбираєшся лише поверхово, враховуючи, що абсолютна більшість генеральних директорів є яскраво вираженими тактичними лідерами.

Тим більше, що стратегічна діяльність передбачає істотно більшу частку креативу, ніж оперативна, а організувати колективний творчий процес на порядок складніше, ніж налагодити виробничі процеси на конвеєрі або бізнес процеси у відділі продажів.

Зрозуміло, у стратегічного менеджменту є цілий ряд класичних методів впровадження стратегії. Це система збалансованих показників і цикл Демінга, TQM і ключові показники ефективності, шість сигм і ряд інших. Але всіх цих методів є ряд загальних недоліків:

• в сучасних реаліях далеко не завжди є можливість визначення використовуваних показників з прийнятною точністю і витратами

• ефективність їх використання знижується при високих темпах зміни зовнішніх умов

• складність коректного порівняння кількісних і якісних показників та коректного виміру ряду якісних показників

• задекларована універсальність, як відсутність орієнтації на особистісні якостей і вроджені схильностей конкретних топів, які застосовують ці методи

Недостатня ефективність цих методів підтверджується тим, що підприємства в свій час їх розробили або впровадили першими, або перестали бути лідерами своїх сегментів ринку, або взагалі їх покинули. Часто корпоративна стратегія нагадує мед в горщику у Вінні Пуха - той, який якщо є, то його відразу немає. Або детально розроблена стратегія швидко розбивається об рифи суворих і швидко мінливих зовнішніх умов. Або стратегія існує в настільки загальному і не конкретному виді, що перетворюється в порожній набір гасел і побажань.

Тому знову доводиться повертатися до витоків, визнаючи, що людина є міра всього. Таким чином, стратег - це той, хто має яскраво виражену вроджену схильність до стратегічної діяльності. Як будь-яка творча діяльність, вона не може бути розкладена на елементарні складові доступні для копіювання іншими з тим же результатом. А наявний інструментарій стратегічного менеджменту є допоміжним.

Він покликаний лише полегшити виконання творчої функції стратега і більш детально візуалізувати її логіку та висновки для колективу в цілому. Образно кажучи, якщо стратегічну діяльність порівняти з іншою творчою діяльністю, наприклад, твором музики, то формування та реалізація стратегії на основі вікового досвіду аналогічна написання музики від руки на нотному папері.

А з використанням модних стратегічних методів аналогічно написання музики за допомогою комп'ютерних програм. Звичайно, для тих, хто вміє, складати музику і на комп'ютері, і від руки, робити це на комп'ютері набагато зручніше, але в підсумку на якість музики мало впливає те, як вона була записана композитором.

Тому, не претендуючи на істину в останній інстанції, хотілося дати кілька рекомендацій з організації стратегічної діяльності і сполучення стратегічного управління зі спеціалізованими методами оперативного управління.

1. На мій погляд, захоплення модними методами візуалізації та деталізації стратегічного менеджменту абсолютно не заслужено відсунуло на другий план століттями перевірені стратегічні канони. Зрозуміло, що ті, хто скромно іменує себе гуру сучасного стратегічного менеджменту, дуже не хочуть визнавати, що в стратегічній діяльності все принципово нове було придумано ще в часи Сунь Цзи. Вони всіляко уникають використання в корпоративної стратегії термінології і методів військової стратегії, хоча по суті це є пряма аналогія.

А нові методи візуалізації, оформлення та уніфікації видають за змістовну альтернативу класичному знанню минулих століть. Тому більше вивчайте класику і не піддавайтеся рекламі всесилля нових універсальних стратегічних методів. Не соромтеся широко використовувати класичні термінологію і фундаментальні принципи військової стратегії в стратегії корпоративної. Це те ж саме, тільки що пройшла перевірку часом і викладено іншою мовою.

2. Стратегічне управління є фронтальне, а не ієрархічне. Це управління на рівні мобільних робочих (бойових) груп, а не жорсткого штатного розкладу. Тому не варто надмірно приділяти уваги і деталізувати стратегії штатних підрозділів - все одно стратегію визначатимуть реалізовувати функціональні робочі групи.

Візьмемо поширений приклад: кандидату на посаду керівника відділу продажів пропонують розробити стратегію відділу.

По-перше, хороший спеціаліст з продажу є свідомо поганий стратег, тобто складати стратегію розвитку свого відділу він в принципі не повинен. Від нього навіть не можна вимагати її повного розуміння!

По-друге, для складання стратегії розвитку відділу необхідно детальне знання не тільки внутрішніх і зовнішніх умов його функціонування, але загальної корпоративної стратегії в цілому, чого у кандидатів, як правило, ще немає.

По-третє, оцінити отриманий результат може тільки інший стратег, яким зазвичай не є ні керівник HR департаменту, ні прямий начальник керівника відділу продажів.

І, нарешті, по-четверте, реальне стратегічне управління здійснюється не на рівні відділів, а на рівні робочих груп, в яких, тлумачний організатор продажів, як яскраво виражений тактичний керівник, буде грати далеко не провідну роль.

3. Стратегічне управління це управління не стільки професійними компетенціями, скільки психологічними схильностями. У нашому прикладі у хорошого керівника відділу продажів і так повно справ, щоб його додатково завантажувати за свідомо слабким стратегічним функціям.

Залучати до розробки та конкретизації стратегії слід всіх співробітників, що мають схильність до стратегічної діяльності без оглядки на їх професійні компетенції. Таких людей порівняно небагато - їх потрібно виявляти заздалегідь і обов'язково включати до складу стратегічних робочих груп.

У тому ж відділі продажів напевно є співробітник з схильністю до стратегічної діяльності. Завдання стратега знайти і використовувати його сильні функції. Завдання HR - розробити та погодити не тільки систему компенсації слабких функцій цього співробітника, але і його потенційну кар'єру.

Адже, швидше за все він є не найкращим менеджером з продажу, і зробити лінійну кар'єру йому не вдатися. Інші співробітники, не залежно від їх посад, як солдати просто повинні знати свій маневр і мати тактичну свободу в досягненні поставленої стратегічної мети. У цьому і полягає мета будь деталізації, візуалізації та уніфікації стратегічного процесу. І те, як це робили у військах, якими командував Суворов або у Вермахті або в корпусі морської піхоти США було не менш ефективно, ніж це реалізовано в модних методах стратегічного менеджменту. Часу і сил для усвідомленого розуміння свого стратегічного маневру безпосередніми виконавцями не шкодували.

4. Що головне в роботі стратега і як його оцінити? Ніяка стратегія не можлива без прогнозування як зміни зовнішнього середовища, так і дій конкурентів.

Якщо стратег їх вірно зуміє передбачати, але запропонує абсолютно не адекватну стратегію, то це, швидше за все, заздалегідь помітять генеральний директор або інший тактичний керівник, наприклад, фінансовий директор. Таким чином, збиток якщо буде, то мінімальним.

А якщо стратег запропонує чудову стратегію, засновану вона помилковому баченні змін зовнішніх умов і дій конкурентів, то в цьому випадку наслідки можуть бути плачевними. Тому не треба оцінювати стратега по його освіті та досвіду роботи в аналогічних структурах. Не треба оцінювати стратега по знанню модних західних методик візуалізації та деталізації, від яких мало пуття в суворих місцевих умовах.

Стратега треба оцінювати по адекватності його бачення змін зовнішніх умов і дій конкурентів, виконаного в минулі роки, тобто за його прогнозами. Ця оцінка доступна і не фахівцю. Але потрібно враховувати, що стратегічне прогнозування, не важливо - наукове або експертний це прогнозування, переважно якісних показників.

Подивіться, наприклад, який сценарій розвитку кризи був взятий за основу при формуванні стратегії в 2008-2009 роках. Адже якщо стратег помилився в цьому ключовому пункті, то, незважаючи на застосування всіх модних методів стратегічного менеджменту реалізувати цю стратегію без ряду кардинальних і витратних коригувань, було заздалегідь неможливо.

5. Робочі групи з розробки, деталізації та коригуванні стратегії формуються переважно з фахівців з схильністю до стратегічної діяльності. Це можуть бути співробітники як даного напрямку (відділу), так по одному з суміжних. У той же час без залучення керівників лінійних підрозділів теж не обійтися.

Якщо вони не є стратегами, вони краще знають деталі і добре критикують. Третій обов'язковий елемент складу ефективної стратегічної групи це етичні посередники. Бажано залучення того етичного посередника, через якого здійснюється взаємодія генерального директора і директора зі стратегії. Професійні навички етичних посередників значення не мають.

6. Місце директора зі стратегії в ієрархічній вертикалі корпоративного управління відповідає позиції начальника штабу у військовій вертикалі управління. Тільки начальник штабу в відсутність командира може віддавати накази від його імені. Крім того, директор зі стратегії спільно з етичним посередником може компенсувати інші слабкі функції першої особи.

Наприклад, якщо генеральний директор є інтровертом, то заст. по стратегії може бути публічною особою корпорації. Також зам. по стратегії є ідеологом фірми. Спільно з етичним посередником вони формують корпоративну культуру.

Стратег визначає її змістовну частину, етичний посередник - етичну. Причому, знову-таки, можна довго вивчати ряд ефективних сучасних методів формування та розвитку корпоративної культури і постійно приділяти цьому багато часу.

А можна правильно підібрати стратега і етичного посередника і подивитися, як це буде відбуватися на переважно підсвідомому рівні, оскільки для цієї пари це буде природним поведінкою. При цьому не треба протиставляти сучасні раціональні методи ні вікової мудрості, ні інтуїтивно правильній поведінці грамотно підібраного персоналу.

Адже, людина з високим рівнем схильності до того чи іншого типу діяльності осягає її теоретичні основи легко і без зусиль, а використовує природно і гармонійно. Інша справа, що чим вище рівень кваліфікації співробітника і чим вище творче, креативне начало в його діяльності, тим більше частка вродженої схильності в його успіху. І тим менша частка в його успіху раціональних складових, тобто тих, які розкладаються на елементарні функції, відтворювані іншими з тим же результатом.

Повна авторська версія статті, надрукованій у журналі "Генеральний директор" № січня 2013