Невивчені уроки 98-го

Одна з проблем кризи-2008 в тому, що більшість діючих - в офісах - осіб підійшли до нього загартованими лише в офісних війнах, що не мають особливого відношення до реальної економіки. Що відбувалося останні роки економічне, як ми тепер розуміємо, чудо породило покоління менеджерів, які володіють виключно віртуальними бойовими мистецтвами.

Відео дня

Ідеальними для комп'ютерних ігор на зразок "офісного дума". Ходиш по коридору з кабінету в кабінет і знищуєш за допомогою всяких дотепних пристосувань конкурентів, які працюють з тобою в одній компанії ...

Це було добре вчора.

Те, що економічне диво в форматі 2000-х стосувалося лише незначною прошарку столичних і як би столичних жителів - питання інший. Але відрив цієї страти від решти суспільства тільки зміцнював її уявлення про власну непотоплюваності. Про винятковість. Але ось світ офісів похитнувся, і вчорашні ефективні менеджери втратили грунт під ногами. Чим вище по соціальній - службової - сходах, тим ближче градус суспільних настроїв наближається до позначки "паніка". Колись давно менеджери радянського гарту спокійно сколочували стану і вростали в капіталізм. Якщо, звичайно, не дуже сильно випивали. Червоні директори з чорних "Волг" пересіли на сріблясті "мерседеси". Управлінці 90-х були готові до чого завгодно і в будь-який момент, хоч до контрольного пострілу, хоч до дипломата з мільйоном. Я сама бачила тричі мільйон доларів готівкою (і в трьох абсолютно різних валізах). Але нині зманіжені економічним підйомом і замкнутістю свого економічного заповідника володарі МБА та іпотечних кредитів у масі своїй виявилися не підготовленими до різких змін. Начебто ... Насправді все у них в порядку, просто треба скористатися міцно засвоєними навичками в нових умовах. Переключитися на іншу стратегію. Стратегія 98-го

10 років тому, коли розростався криза 98-го, я керувала невеликою компанією, яка входила у великий холдинг. У нашій сфері справи у всіх йшли максимально погано. А наша компанія успішно подолала кризу з самими мінімальними втратами (не звільняли навіть відвертих нероб і п'яниць, ніби як для чистоти експерименту). І моя фірма була не менш успішно закрита через два роки. У 2000-му економіка йшла на підйом, все швидко знайшли для себе перспективи, жоден з моїх колишніх співробітників не постраждав, а деякі стали досить великими людьми. При цьому ніяких особливих чудес в сенсі менеджменту з мого боку не здійснювалося, просто був азарт - близький до спортивного. Виходило все почасти випадково, з натхнення - але ж виходило! Недобре так якать скромному "інструменту капіталізму". Впевнена, що приблизно так само думали і діяли дуже багато менеджерів 98-го року - і приблизно з такими ж результатами. П'ять простих порад даю, як приклад нема кого колективного досвіду. І з єдиною метою: психологічно переключити менеджера середньої ланки, якому попадуться на очі ці нотатки, з звичного плину життя на кризовий режим. 1. Переконати керівництво холдингу (материнської компанії, головної організації) в життєздатності вашого підприємства. Стрес, в якому перманентно живе топ-менеджмент, багаторазово посилюється в гострі моменти. Боси теж живі люди і реагують на позитив адекватно. Або навіть неадекватно - бачачи раптом у загальному мороці несподіваний просвіт. Ваше керівництво має вгледіти у вашому колективі якийсь локомотив, який буде витягувати ситуацію, і після цього вже не стане рубати по живому. Загалом, якщо є доказова база для успішної моделі, можна уникнути чисто адміністративних рішень. Начебто обов'язкового скорочення штатів на 15% по всьому холдингу. Але якісь компроміси неминучі, це ясно. 2. Непотоплюваність треба економічно забезпечити. Тобто більше заробляти. Звичайно, якщо цього не вдасться, то взагалі нічого не вийде. Але в гострій ситуації, як правило, у людей відкриваються нові можливості. Шукати треба в паралельних сферах. Трусіть своїх працівників, діліться з ними відповідальністю, запалюйте їх на подвиги. В результаті мозкових штурмів завжди щось виникає. Воювати тепер треба не з сусіднім відділом, а з усім світом. Треба не доводити свою ефективність, а бути ефективними. І головне - гроші. 3. Більше працювати. Скажете, що це неможливо? Ну, якщо ви вже не можете приходити ще на годину раніше і йти ще на дві години пізніше (просто тому, що з урахуванням рубки по пробках на гоління і сон залишиться півгодини), тоді вимагайте цього від підлеглих. Зрештою, ви відповідаєте за свої слова і за красиву модель перед власним керівництвом - і зобов'язані домогтися, щоб усе спрацювало. 4. Готуйтеся до посткризової епохи. Все проходить ... Пройдуть і погані часи. Відродження настає швидше, ніж здається, але повільніше, ніж хотілося б. Виживуть найсильніші, вони й станцюють на руїнах переможний танець. Класно, якщо це будете ви.

5. Для себе знайте: цей кризовий рішення, і за нього вам доведеться розплатитися потім, коли настануть благополучні часи. Навряд чи вам пробачать успішне подолання кризи. Це дивно, але це так. І економіка теж не пробачить: кризові схеми вичерпаються. Та й вам самому (або самої) буде вже нудно тягнути звичну офісну лямку ... У вас є своя ділянка. Ви його повинні витягти. До того, як все погано у інших, вам немає діла. У вас має бути добре. Начебто, елементарні поради, але вони перевірені куди більш жорсткої ситуацією, ніж та, що ми бачимо сьогодні. Крім збереженого положення, робочого місця і - значною мірою - доходів, нагородою буде спогад про такий собі героїчний період. Про якому можна буде розповісти, коли настане нова криза. І поради керівництву. І ще пара речей, які зараз були б корисні. Якщо криза, то для всіх. Фінансові катаклізми торкнулися компанію - значить, вище керівництво не має право на бонуси за підсумками року (до речі, в цьому воно безпосередньо винувато). Я маю на увазі ті самі бонуси, кожен з яких складають річну зарплату десятків звільнених співробітників. Якщо держава дохідливо пояснить небажаність гігантських премій для вищого керівництва, то - щось мені підказує - звільнених у компанії буде менше. Або не буде взагалі. Так, говорити про це якось не прийнято - як не прийнято рахувати гроші в чужій кишені. Але ж дуже підходящий момент, щоб цю практику скасувати. Ще одна проста міра. Скорочення штатів в більшості випадків не є вимушеним. Просто керівництво компанії справедливо вважає, що криза все спише. Гідною відповіддю з боку начальства може стати моніторинг зайнятості - з подальшими рішеннями. Зберігало керівництво робочі місця? Значить, йому пріоритет в отриманні премій - на всіх рівнях. Значить, вони в "білому списку". А ні - так ні. Цього інша відмінність нинішньої кризи від 98-го. Ми підготовлені ... Не в тому сенсі, що знаємо рішення, але ми знаємо відповідь. Ми пам'ятаємо, що розквіт повернеться. Просто не може не повернутися. Але питання: коли? А для відповіді на це питання просто шукайте рішення, згадайте уроки 98-го. Взагалі, уроки добре вчити ...